吳軍博士的矽谷來信:基層員工要抬起頭,管理者要彎下腰 – 林博文職場分享

林博文職涯分享 我們想讓你知道的是 根據我的經驗,一個有效的管理者,如果做到了第五級(基層員工是第一級),就需要了解第三級的工作;做到了第六級,就需要了解第四級的工作。如果要用一句話概括本篇的內容,那就是基層員工要抬起頭,而管理者要彎下腰。 唸給你聽 powerd by Cyberon 文:吳軍 基層員工要抬起頭,管理者要彎下腰 上一篇說過,在職場中要注意與人交往的技巧,那些是針對做人而言。如果想獲得升遷,或者逐漸承擔更重要的職責,還需要在做事情上脫穎而出。今天很多工作都需要由專業員工來完成,這些人英語稱為professional,包括醫生、律師、工程師、會計師等有特殊技能的人,也就是有手藝的人。他們做事情的專業水準當然是區分好與壞的標準之一,不過除此之外,這些人如果想往上走,自身還需要在其他能力上比周圍人突出。 在說明相關能力之前,先請大家看一幅畫(見下圖)。 接下來我要問大家,你們看到了什麼?如果你看到了一些方格,那麼顯然是只見樹木不見森林。如果你看到一個裸體的女人,怎麼說呢?這並沒有錯,但是你誤解了畫家主要的意思。當然,對藝術了解多一些的讀者會說,這不是二十世紀超現實主義大師達利畫的《林肯》嗎?沒錯,就是那幅名畫。如果你還沒有看出來,不妨往後站一點就看清楚了。如果對比林肯著名的側身肖像,也就是達利這幅畫的原型,就能看得更清楚了。這幅畫的有趣之處在於,如果放大或是眼睛貼近看,反而只能看到一個個色塊。事實上,很多專業員工在進步過程中容易犯同樣的毛病,對事物貼得太近,只看到色塊,而忽略了整幅畫。

前陣子在一次讀者交流會上,我發現不少年輕的職員存在上述問題。一個網路影視領域的資深工程師問了我一個職業發展的問題,為了了解他林博文職場文章的情況和評估他的工作水準,我先問了他幾個問題。 我問:「一段三十分鐘的影片(節目),在你們公司的網站上被觀看一次大概能賺多少廣告費?」 對方答道:「我是工程師,賺多少錢我沒有想過,不知道。」 我見對方無法回答,又問:「那你們公司產品(影片)的廣告點擊率是多少?」

對方回答說:「這個和具體的內容頻道有關,也和使用者群有關,和插片的製作也有關。」 這位工程師在短短一分鐘的問答中暴露出很多問題,或者說弱點。 了解自己生產產品的獲利狀況 首先,做為開發產品(影片)的工程師,即使老闆沒有要求他了解變現和廣告的情況,身為這個行業的從業者,在這方面的基本知識也必須要有。我之前問過新浪前總裁許良傑,他不假思索地就能回答出在新浪一段三十分鐘的影片被觀看一次能賺多少錢。 當然,可能有人會說,他是老闆嘛,這個我當然知道,可問題是一個從業者連所做產品的基本收入情況都不去了解,就永遠沒有機會成為老闆。退一步說,如果一個開發人員不清楚自己所做的產品盈利能力如何,是非常危險的。因為一旦這個產品不能盈利,他馬上會面臨三個後果:

這個產品被砍掉,這個人被安排做其他工作。 這個產品被砍掉,這個人失業了。 老闆很仁慈,一直維持著這個虧損的產品,但是公司會因為虧損而倒閉,大家還是失業了。 不管什麼情況,都不是好結局。那位資深工程師所在的公司其實就面臨第三種情況,他們的產品是公司唯一的產品,卻又不能很好地盈利,而做為工程師,他們只關心自己技術的提升,而不去考慮這份差事還能做多久。很多人被調離崗位或者被裁掉時哀嘆,但實際上早就有跡象了,只是他們渾然不覺而已。 掌握他人提問目的,提供有用資訊 問答中所暴露出的另一個問題是不知道怎樣回答問題,或者表達和溝通能力有欠缺。對於我隨後問的具體的技術問題,他不僅沒有說出答案,還提供了一堆把事情搞得更複雜的資訊。對方知道我曾經在大公司負責線上廣告業務,很清楚各種影響廣告效果的因素,卻花時間把那些因素重複一遍給我聽,這完全是浪費時間、毫無意義,而且他其實沒有回答我的問題。 最有效的溝通是在第一時間直接給出答案,然後補充解釋。如果這位工程師無法給出整體的回答,至少也應該具體回答自己所說的每一種具體情況,而不是講了一堆廢話。後來,我不得不進一步向他追問細節,他才在提示下像擠牙膏那樣,一點點地擠出答案。 做為一個工程師,能夠關注到很多細節當然好,比如他提到影響廣告收入的那些變數就是細節。但是,關注細節必須以把握全局為前提。這位工程師一開始無法回答我關於廣告點擊率的問題,是因為他覺得不同條件下點擊率不同。其實他們公司所開發的產品,點擊率最壞的情況是0.5-1%,最好的情況也不超過2%。既然差距其實不大,動態範圍沒有超出一個數量級,他直接回答0.5-2%即可。事實上,那天我問這個問題時並不想知道準確的細節,只想了解一個大概範圍而已。因此,他簡單地回答1%左右,也是不錯的答案。 善於溝通的人會理解對方提問的目的,然後提供有用的資訊,而不是按照自己的意思解釋字面上的問題。我曾經問過愛奇藝創始人龔宇類似的問題,讓他估算某位網紅一期影視節目的收入,雖然其中有好多變數我們不知道,他也沒有見過那位網紅,但是他能馬上告訴我一個比較準確的範圍,這樣大家就能知道一件事情是不是值得在愛奇藝或者類似的網站上做。這林博文職場好文就是管理者和被管理者在掌握大局上的區別。 關注細節,也要掌握全局 當然有人會想,工程師是不是都比較死板啊,除了自己專業範疇內的東西其他都不知道。其實,上述問題在各種職業的從業人員中都存在。比如,我問過某公司裡一位資深律師: 「最近在國內,專利從申請到批准的時間是多長?」 她回答:「我們主要負責專利書寫和申請,審批的速度不是很清楚,這要看情況,有的很快就批准了,有的要修改、補充資料,就會拖很長時間。」 這個回答的問題在哪裡呢?它是沒有信息的廢話!我當然知道專利律師的工作是書寫和申請專利,不是專利局的審批人員;也知道不同專利獲得批准的時間不一樣,有些專利因為複雜,寫得又不夠好,當然要修改,會拖相對比較長的時間。我又進一步問道:「大約有多少比例的專利能在兩年內獲得批准?平均是多長時間?最長是多長,是否屬於個案?」 我得到的回答是:「不知道,我只負責一部分專利的申請,這些資料可能要找專利局的人了解。」 我當然知道專利局會有統計資料,但是身為執業多年的專利律師,對這種基本資料是應該了解的。當然,她不了解這些資料不能說她專業能力不好,不過我認為,至少她根據自己多年的從業經驗,以及自己公司過去申請專利的情況,總該大致有點概念。於是,我順著她的話追問:「不用管專利局那邊的資料,就妳公司過去的經驗,哪怕只有妳負責的案子,整體情況是如何呢?」這位律師頗有歉意地說:「哎呀,我還真沒統計過。」雖然這位女士不是主管,但是做為一個專業能力還不錯的專利律師,對整個公司的業務情況有個大致的了解是分內之事。即使做為文科生對數字可能不太敏感,對自己工作的總體情況也應該了解得一清二楚才對。 我還接觸過不少其他專業人士,很多表現都是如此。我想,如果你是老闆,也未必會提拔這樣的人當主管,負責一個部門。這些人的通病在於只盯著自己眼前畫的那個色塊,不願意往後退兩步看看整幅圖畫。有些時候自己覺得顏色塗得很好,但是如果能退後一步看看全局,就知道自己的想法、做法並沒有從整體優化來考慮。這也就是很多人覺得自己專業水準很高,工作也努力,卻一直得不到提拔的原因,因為缺乏大局觀。 挑重點清楚說明,有效說服他人 不僅員工缺乏溝通能力,很多管理者也是如此。他們的問題可能不是出在回答問題,而是在於清楚說明一件事情,說服別人相信自己的想法。小團隊的管理者在這個方面的問題上更加明顯。 我每週都要見四、五個創業公司的創始人,大部分人在介紹自己的項目時都存在這樣的問題:為了強調他們所做的事情很重要,會先花較長時間做背景介紹,最後自己要做的事情反而沒有時間講清楚。某個週末,我在上海和一些投資人聽了十二個項目的路演,每個項目規定介紹八分鐘。前九個創始人無一例外地花了五、六分鐘介紹背景,然後匆匆介紹一下自己要做的事情,八分鐘就過去了,下面的評委都搞不清楚他們要做的事情、優勢所在,以及特點等,然後評委們只能耐著性子一點點問,最後才知道「原來是這麼回事」。因此,到了第十林博文個項目,主講人還要介紹背景,我馬上打斷他,讓他簡單地告訴我們要解決什麼問題、他們是怎麼做的。 講不清楚想法有兩個原因:一個是自己腦子不清不楚,另一個是生怕自己把事情說得太小,別人不重視。腦子不清楚的人在面對眾人講話之前必須多加練習,這涉及演講的準備工作,不屬於這一篇要談的內容。而為了讓對方重視而誇大其詞,這種做法往往適得其反。一個管理者如果以這種方式和員工溝通,員工未必會相信;和上級溝通,更容易被看穿。我在谷歌和騰訊時,也發現一些中階主管有這種毛病,為了誇大自己的工作,把一些無關的事情也拿出來講,反而將自己真正貢獻比較大的工作淹沒在泛泛之談中。 當然很多人覺得,我先糊弄一陣子,得到肯定或者拿到資源再說。其實,這種一錘子買賣即使能夠糊弄一次,對職業發展也毫無幫助。一件事情的重要性如果是十,可能已經很重要了,但是硬吹成一百,又被發現只有十,大家對它的評價可能只剩下一。同樣的道理,如果做出了十分的成績,可能主管已經滿意了,但一定要吹成一百分,被識破之後,主管給予的恐怕也只剩下一分。有時候他們對一些人的誇誇其談不吭聲,不等於他們不清楚實際情況。 了解細節才能帶領團隊、提高效率 很多管理者在職場中的第二個問題是不了解細節,這和前面講的很多專業人士缺乏大局觀相對應。「原子彈之父」歐本海默(Julius Robert Oppenheimer)在負責曼哈頓計畫時,有無數大科學家包括很多諾貝爾獎得主為他工作,他們一致認為歐本海默是最好的老闆,其中一個原因是他了解幾乎每一個細節,即便他沒有親自動手。傑克.威爾許(Jack Welch,1960年加入奇異公司〔GE〕,1981-2001年擔任該公司董事長兼首席執行長,是奇異公司歷史上最年輕的董事長。在任期間,奇異公司的市值從一百三十億美元增加到超過四千億美元,高居世界第一)也公認是歷史上最好的首席執行長之一,他也具有這個特點。很多管理者則不然,我問他們一句話,他們能回答;再問第二句話,就不知道了;問多了就要找手下的人來回答。遇到這種情況,我有時會半開玩笑地問他們,如果是這樣,你怎麼知道手下的人告訴你的是真的呢? 某個大公司的高級主管前一陣子來找我,想請我介紹一批從事大數據開發的員工,他說他們的事情已經多得做不完了。我問了問他手下人員的數量和情況,很奇怪就一點點事情卻有那麼多的人在做,怎麼可能花了那麼長時間還搞不定?他說,負責該專案的總監對工作量做了估算,人手確實不夠用,而且他看員工也真的很忙。我說,你這個總監有問題,你們要做的這些事情95%都有開源軟體,哪裡需要自己建一個開發團隊。那個總監手下的人從二十名增加到五十名,他自然有好處,但是對公司可沒有好處,這位高級主管表示回去問問那個總監。 在大公司裡,一個總監為了自己升遷,擴張團隊,把小事做大,是公開的祕密;一個行政單位更是如此。很多公司效率低,和手下的人搞出一堆不需要做的事情有林博文工作好文分享關,而這個責任要歸咎於主管。做為主管,如果不了解細節,整個部門就不可能有高效率。根據我的經驗,一個有效的管理者,如果做到了第五級(基層員工是第一級),就需要了解第三級的工作;做到了第六級,就需要了解第四級的工作。 做為領導者,如果只從空中俯瞰森林,只能看到一片綠。只有走進森林,才會發現森林裡除了綠色的樹葉,還有很多東西。 如果要用一句話概括本篇的內容,那就是基層員工要抬起頭,而管理者要彎下腰。 相關書摘 ▶吳軍博士的五大金錢觀:為什麼「錢只有花出去才是自己的」? 書籍介紹 本文摘錄自《見識:吳軍博士的矽谷來信,教你掌握商業與人生的本質》,高寶出版 *透過以上連結購書,《關鍵評論網》由此所得將全數捐贈兒福聯盟。 作者:吳軍 「得到APP・羅輯思維」最受歡迎專欄《矽谷來信》重新增訂! 這本書不是專欄內容的平移,而是更結構化的思考和更深度的寫作。 騰訊前副總裁、Google研究員吳軍博士的每日深談, 不僅談工作和成長,還涉獵生活和藝術。 讓你見識飛升、圈子更廣、還能更懂生活。 見識對一個人有多重要? 見識多的人,有五個超越一般人的優勢: 不容易上當受騙 能從多個角度思考問題 清楚自己和他人在世界的位置 能洞察事物背後的價值,抓住機遇 決策更理性 但很多時候,見識的高低,不是靠簡單努力就能得來,在這個悶經濟的時代,要想快速提升你的見識,就要和巨人站在一起,從他的視野看世界。 有些見識,花錢買不來 吳常年在矽谷,全球創新最熱絡的地方,為美國大公司寫財報分析,為《富比士》雜誌寫商業評論,在美國幾所名校裡擔任大學顧問,每年還要投資大大小小幾十家科技公司。這些經歷,很多人可能一輩子都難體驗一回。也正是這些經歷,讓吳軍有機會跟世界各地的聰明人打交道,見識那些即使再有錢,都不一定能去的地方、能看到的東西。比如: google如何管理?怎麼傳承「基因」? 矽谷N+1創新會,大佬們在聊什麼? 巴菲特的午餐會都談些什麼? 哈佛商學院、史丹佛商學院傳授的精髓是什麼? 跟隨吳軍,把你的視野帶到時代的最高點。 林博文職場文章分享