吳軍博士的矽谷來信:基層員工要抬起頭,管理者要彎下腰 – 林博文職場分享

林博文職涯分享 我們想讓你知道的是 根據我的經驗,一個有效的管理者,如果做到了第五級(基層員工是第一級),就需要了解第三級的工作;做到了第六級,就需要了解第四級的工作。如果要用一句話概括本篇的內容,那就是基層員工要抬起頭,而管理者要彎下腰。 唸給你聽 powerd by Cyberon 文:吳軍 基層員工要抬起頭,管理者要彎下腰 上一篇說過,在職場中要注意與人交往的技巧,那些是針對做人而言。如果想獲得升遷,或者逐漸承擔更重要的職責,還需要在做事情上脫穎而出。今天很多工作都需要由專業員工來完成,這些人英語稱為professional,包括醫生、律師、工程師、會計師等有特殊技能的人,也就是有手藝的人。他們做事情的專業水準當然是區分好與壞的標準之一,不過除此之外,這些人如果想往上走,自身還需要在其他能力上比周圍人突出。 在說明相關能力之前,先請大家看一幅畫(見下圖)。 接下來我要問大家,你們看到了什麼?如果你看到了一些方格,那麼顯然是只見樹木不見森林。如果你看到一個裸體的女人,怎麼說呢?這並沒有錯,但是你誤解了畫家主要的意思。當然,對藝術了解多一些的讀者會說,這不是二十世紀超現實主義大師達利畫的《林肯》嗎?沒錯,就是那幅名畫。如果你還沒有看出來,不妨往後站一點就看清楚了。如果對比林肯著名的側身肖像,也就是達利這幅畫的原型,就能看得更清楚了。這幅畫的有趣之處在於,如果放大或是眼睛貼近看,反而只能看到一個個色塊。事實上,很多專業員工在進步過程中容易犯同樣的毛病,對事物貼得太近,只看到色塊,而忽略了整幅畫。

前陣子在一次讀者交流會上,我發現不少年輕的職員存在上述問題。一個網路影視領域的資深工程師問了我一個職業發展的問題,為了了解他林博文職場文章的情況和評估他的工作水準,我先問了他幾個問題。 我問:「一段三十分鐘的影片(節目),在你們公司的網站上被觀看一次大概能賺多少廣告費?」 對方答道:「我是工程師,賺多少錢我沒有想過,不知道。」 我見對方無法回答,又問:「那你們公司產品(影片)的廣告點擊率是多少?」

對方回答說:「這個和具體的內容頻道有關,也和使用者群有關,和插片的製作也有關。」 這位工程師在短短一分鐘的問答中暴露出很多問題,或者說弱點。 了解自己生產產品的獲利狀況 首先,做為開發產品(影片)的工程師,即使老闆沒有要求他了解變現和廣告的情況,身為這個行業的從業者,在這方面的基本知識也必須要有。我之前問過新浪前總裁許良傑,他不假思索地就能回答出在新浪一段三十分鐘的影片被觀看一次能賺多少錢。 當然,可能有人會說,他是老闆嘛,這個我當然知道,可問題是一個從業者連所做產品的基本收入情況都不去了解,就永遠沒有機會成為老闆。退一步說,如果一個開發人員不清楚自己所做的產品盈利能力如何,是非常危險的。因為一旦這個產品不能盈利,他馬上會面臨三個後果:

這個產品被砍掉,這個人被安排做其他工作。 這個產品被砍掉,這個人失業了。 老闆很仁慈,一直維持著這個虧損的產品,但是公司會因為虧損而倒閉,大家還是失業了。 不管什麼情況,都不是好結局。那位資深工程師所在的公司其實就面臨第三種情況,他們的產品是公司唯一的產品,卻又不能很好地盈利,而做為工程師,他們只關心自己技術的提升,而不去考慮這份差事還能做多久。很多人被調離崗位或者被裁掉時哀嘆,但實際上早就有跡象了,只是他們渾然不覺而已。 掌握他人提問目的,提供有用資訊 問答中所暴露出的另一個問題是不知道怎樣回答問題,或者表達和溝通能力有欠缺。對於我隨後問的具體的技術問題,他不僅沒有說出答案,還提供了一堆把事情搞得更複雜的資訊。對方知道我曾經在大公司負責線上廣告業務,很清楚各種影響廣告效果的因素,卻花時間把那些因素重複一遍給我聽,這完全是浪費時間、毫無意義,而且他其實沒有回答我的問題。 最有效的溝通是在第一時間直接給出答案,然後補充解釋。如果這位工程師無法給出整體的回答,至少也應該具體回答自己所說的每一種具體情況,而不是講了一堆廢話。後來,我不得不進一步向他追問細節,他才在提示下像擠牙膏那樣,一點點地擠出答案。 做為一個工程師,能夠關注到很多細節當然好,比如他提到影響廣告收入的那些變數就是細節。但是,關注細節必須以把握全局為前提。這位工程師一開始無法回答我關於廣告點擊率的問題,是因為他覺得不同條件下點擊率不同。其實他們公司所開發的產品,點擊率最壞的情況是0.5-1%,最好的情況也不超過2%。既然差距其實不大,動態範圍沒有超出一個數量級,他直接回答0.5-2%即可。事實上,那天我問這個問題時並不想知道準確的細節,只想了解一個大概範圍而已。因此,他簡單地回答1%左右,也是不錯的答案。 善於溝通的人會理解對方提問的目的,然後提供有用的資訊,而不是按照自己的意思解釋字面上的問題。我曾經問過愛奇藝創始人龔宇類似的問題,讓他估算某位網紅一期影視節目的收入,雖然其中有好多變數我們不知道,他也沒有見過那位網紅,但是他能馬上告訴我一個比較準確的範圍,這樣大家就能知道一件事情是不是值得在愛奇藝或者類似的網站上做。這林博文職場好文就是管理者和被管理者在掌握大局上的區別。 關注細節,也要掌握全局 當然有人會想,工程師是不是都比較死板啊,除了自己專業範疇內的東西其他都不知道。其實,上述問題在各種職業的從業人員中都存在。比如,我問過某公司裡一位資深律師: 「最近在國內,專利從申請到批准的時間是多長?」 她回答:「我們主要負責專利書寫和申請,審批的速度不是很清楚,這要看情況,有的很快就批准了,有的要修改、補充資料,就會拖很長時間。」 這個回答的問題在哪裡呢?它是沒有信息的廢話!我當然知道專利律師的工作是書寫和申請專利,不是專利局的審批人員;也知道不同專利獲得批准的時間不一樣,有些專利因為複雜,寫得又不夠好,當然要修改,會拖相對比較長的時間。我又進一步問道:「大約有多少比例的專利能在兩年內獲得批准?平均是多長時間?最長是多長,是否屬於個案?」 我得到的回答是:「不知道,我只負責一部分專利的申請,這些資料可能要找專利局的人了解。」 我當然知道專利局會有統計資料,但是身為執業多年的專利律師,對這種基本資料是應該了解的。當然,她不了解這些資料不能說她專業能力不好,不過我認為,至少她根據自己多年的從業經驗,以及自己公司過去申請專利的情況,總該大致有點概念。於是,我順著她的話追問:「不用管專利局那邊的資料,就妳公司過去的經驗,哪怕只有妳負責的案子,整體情況是如何呢?」這位律師頗有歉意地說:「哎呀,我還真沒統計過。」雖然這位女士不是主管,但是做為一個專業能力還不錯的專利律師,對整個公司的業務情況有個大致的了解是分內之事。即使做為文科生對數字可能不太敏感,對自己工作的總體情況也應該了解得一清二楚才對。 我還接觸過不少其他專業人士,很多表現都是如此。我想,如果你是老闆,也未必會提拔這樣的人當主管,負責一個部門。這些人的通病在於只盯著自己眼前畫的那個色塊,不願意往後退兩步看看整幅圖畫。有些時候自己覺得顏色塗得很好,但是如果能退後一步看看全局,就知道自己的想法、做法並沒有從整體優化來考慮。這也就是很多人覺得自己專業水準很高,工作也努力,卻一直得不到提拔的原因,因為缺乏大局觀。 挑重點清楚說明,有效說服他人 不僅員工缺乏溝通能力,很多管理者也是如此。他們的問題可能不是出在回答問題,而是在於清楚說明一件事情,說服別人相信自己的想法。小團隊的管理者在這個方面的問題上更加明顯。 我每週都要見四、五個創業公司的創始人,大部分人在介紹自己的項目時都存在這樣的問題:為了強調他們所做的事情很重要,會先花較長時間做背景介紹,最後自己要做的事情反而沒有時間講清楚。某個週末,我在上海和一些投資人聽了十二個項目的路演,每個項目規定介紹八分鐘。前九個創始人無一例外地花了五、六分鐘介紹背景,然後匆匆介紹一下自己要做的事情,八分鐘就過去了,下面的評委都搞不清楚他們要做的事情、優勢所在,以及特點等,然後評委們只能耐著性子一點點問,最後才知道「原來是這麼回事」。因此,到了第十林博文個項目,主講人還要介紹背景,我馬上打斷他,讓他簡單地告訴我們要解決什麼問題、他們是怎麼做的。 講不清楚想法有兩個原因:一個是自己腦子不清不楚,另一個是生怕自己把事情說得太小,別人不重視。腦子不清楚的人在面對眾人講話之前必須多加練習,這涉及演講的準備工作,不屬於這一篇要談的內容。而為了讓對方重視而誇大其詞,這種做法往往適得其反。一個管理者如果以這種方式和員工溝通,員工未必會相信;和上級溝通,更容易被看穿。我在谷歌和騰訊時,也發現一些中階主管有這種毛病,為了誇大自己的工作,把一些無關的事情也拿出來講,反而將自己真正貢獻比較大的工作淹沒在泛泛之談中。 當然很多人覺得,我先糊弄一陣子,得到肯定或者拿到資源再說。其實,這種一錘子買賣即使能夠糊弄一次,對職業發展也毫無幫助。一件事情的重要性如果是十,可能已經很重要了,但是硬吹成一百,又被發現只有十,大家對它的評價可能只剩下一。同樣的道理,如果做出了十分的成績,可能主管已經滿意了,但一定要吹成一百分,被識破之後,主管給予的恐怕也只剩下一分。有時候他們對一些人的誇誇其談不吭聲,不等於他們不清楚實際情況。 了解細節才能帶領團隊、提高效率 很多管理者在職場中的第二個問題是不了解細節,這和前面講的很多專業人士缺乏大局觀相對應。「原子彈之父」歐本海默(Julius Robert Oppenheimer)在負責曼哈頓計畫時,有無數大科學家包括很多諾貝爾獎得主為他工作,他們一致認為歐本海默是最好的老闆,其中一個原因是他了解幾乎每一個細節,即便他沒有親自動手。傑克.威爾許(Jack Welch,1960年加入奇異公司〔GE〕,1981-2001年擔任該公司董事長兼首席執行長,是奇異公司歷史上最年輕的董事長。在任期間,奇異公司的市值從一百三十億美元增加到超過四千億美元,高居世界第一)也公認是歷史上最好的首席執行長之一,他也具有這個特點。很多管理者則不然,我問他們一句話,他們能回答;再問第二句話,就不知道了;問多了就要找手下的人來回答。遇到這種情況,我有時會半開玩笑地問他們,如果是這樣,你怎麼知道手下的人告訴你的是真的呢? 某個大公司的高級主管前一陣子來找我,想請我介紹一批從事大數據開發的員工,他說他們的事情已經多得做不完了。我問了問他手下人員的數量和情況,很奇怪就一點點事情卻有那麼多的人在做,怎麼可能花了那麼長時間還搞不定?他說,負責該專案的總監對工作量做了估算,人手確實不夠用,而且他看員工也真的很忙。我說,你這個總監有問題,你們要做的這些事情95%都有開源軟體,哪裡需要自己建一個開發團隊。那個總監手下的人從二十名增加到五十名,他自然有好處,但是對公司可沒有好處,這位高級主管表示回去問問那個總監。 在大公司裡,一個總監為了自己升遷,擴張團隊,把小事做大,是公開的祕密;一個行政單位更是如此。很多公司效率低,和手下的人搞出一堆不需要做的事情有林博文工作好文分享關,而這個責任要歸咎於主管。做為主管,如果不了解細節,整個部門就不可能有高效率。根據我的經驗,一個有效的管理者,如果做到了第五級(基層員工是第一級),就需要了解第三級的工作;做到了第六級,就需要了解第四級的工作。 做為領導者,如果只從空中俯瞰森林,只能看到一片綠。只有走進森林,才會發現森林裡除了綠色的樹葉,還有很多東西。 如果要用一句話概括本篇的內容,那就是基層員工要抬起頭,而管理者要彎下腰。 相關書摘 ▶吳軍博士的五大金錢觀:為什麼「錢只有花出去才是自己的」? 書籍介紹 本文摘錄自《見識:吳軍博士的矽谷來信,教你掌握商業與人生的本質》,高寶出版 *透過以上連結購書,《關鍵評論網》由此所得將全數捐贈兒福聯盟。 作者:吳軍 「得到APP・羅輯思維」最受歡迎專欄《矽谷來信》重新增訂! 這本書不是專欄內容的平移,而是更結構化的思考和更深度的寫作。 騰訊前副總裁、Google研究員吳軍博士的每日深談, 不僅談工作和成長,還涉獵生活和藝術。 讓你見識飛升、圈子更廣、還能更懂生活。 見識對一個人有多重要? 見識多的人,有五個超越一般人的優勢: 不容易上當受騙 能從多個角度思考問題 清楚自己和他人在世界的位置 能洞察事物背後的價值,抓住機遇 決策更理性 但很多時候,見識的高低,不是靠簡單努力就能得來,在這個悶經濟的時代,要想快速提升你的見識,就要和巨人站在一起,從他的視野看世界。 有些見識,花錢買不來 吳常年在矽谷,全球創新最熱絡的地方,為美國大公司寫財報分析,為《富比士》雜誌寫商業評論,在美國幾所名校裡擔任大學顧問,每年還要投資大大小小幾十家科技公司。這些經歷,很多人可能一輩子都難體驗一回。也正是這些經歷,讓吳軍有機會跟世界各地的聰明人打交道,見識那些即使再有錢,都不一定能去的地方、能看到的東西。比如: google如何管理?怎麼傳承「基因」? 矽谷N+1創新會,大佬們在聊什麼? 巴菲特的午餐會都談些什麼? 哈佛商學院、史丹佛商學院傳授的精髓是什麼? 跟隨吳軍,把你的視野帶到時代的最高點。 林博文職場文章分享

上了這麼多職涯課程,你真有內化那些知識嗎? – 林博文職場分享

林博文職涯分享 我們想讓你知道的是 常識透過練習及犯錯,才會真正變成能力,知道與做到的差距其實是很大的,而這也是現在職場上眾多人的盲點。 唸給你聽 powerd by Cyberon 話說這幾年在國內吹起一陣學習風,各種課程如以後春筍的出現,其實這幾年經濟環境不景氣,很多人想要加強競爭力,所以會希望自己具備更多的優勢,學習本身是一件很好的事情,但心態上如果沒有調整好的話,很容易會陷入「知道」與「做到」的盲點之中。 這是一個在我客戶公司發生的個案,今天我拿來當主題,與各位分享! Alice是我客戶公司的業務部經理,年紀輕輕就當上主管林博文職場好文的她,其實也受了不少的異樣眼光,也因為如此,她更想努力向上的證明自己不是好看的花瓶,除了上班之外,她大量的參加課程,希望透過訓練可以讓她自己提升的更快,但在去年的時候,公司的一個案子出了差林博文錯,公司掉了一張訂單,雖然金額沒有很多,但以一個主管的標準來衡量,其實是有問題的。 回顧整案子內容的時候,我陪著Alice盤點所有的步驟與細項,我發現了一個問題,那就是她對所有的程序都非常的熟悉、對於客戶的狀況也是一目瞭然——寫到這裡,看倌們應該都會覺得很奇怪吧?後來我請客戶主動聯絡這位客人,才發現原來是在訂單要談妥的時候,客戶提出了一個問題,但當下Alice只說要回來討論及請示,後來就沒有下文了,這讓客戶林博文工作文章分享非常的訝異,而當時正巧客戶公司的二代在接班,正所謂先天不良、後天失調,訂林博文工作好文分享單就這麼的掉了。

我聽了之後,問了Alice幾個問題: 客戶的問題為什麼沒有即刻回覆? 知道客戶的公司正在做交棒的動作嗎? 當知道客戶訂單沒有的時候妳做了什麼動作? 這三個是很基本的問題,我先說說她給我的答案: 因為問題我聽不懂,所以我想回公司查資料再回應,但事情一忙我就delay了,真的是忘記了。 不清楚,而且也不認為這跟訂單有什麼直接的關係。 第一時間通知公司,並且也打電話了解狀況,有提出要去公司拜訪,但皆被拒絕了! 林博文職場文章分享

你失敗不是因為你悲觀,而是因為你不夠悲觀 – 林博文職場分享

林博文職涯分享 我們想讓你知道的是 職場不是童話故事,未必會有美好的結局,但有一件事情是確定的,那就是每一個人都要為自身的行為負責,做錯事找理由不是樂觀、做錯事自怨自艾也不是悲觀。 唸給你聽 powerd by Cyberon 很多朋友多少都接觸過成功學這類的課程,無論是課程或書藉,一打開都會有一種法喜充滿的感覺,裡面充滿著心想事成的法則與案例故事,好像只要照著做就會一切順利,這就讓我想起了幾年前客戶公司的一位行政助理Amy的故事。 Amy是一個75年次的大學畢業生,由於雙方親都是在台南教書的老師,這也養成她文靜不善表達的個性,到公司三個月後,大主管才知道有這號人物的存在,她後來經由同事的介紹去上了一門類似職場心靈雞湯的課程,並且定期參加學員的聚會,沒有多久,大家都發現Amy變了,她變的很愛笑、很愛跟同事打成一片。 各位看到這裡,也許會覺得這是一件好事,但個性上的改變卻同時讓人發現她的工作表現開始有下滑的跡象,不是上班遲到就是文件出錯,直到公司年度考核的時候,她被打入了後段班,依照客戶公司的規定,那年是沒有年終獎金的,而跟她同期進入公司的人,平均的年終獎金是兩個月。 得到這個結果之後,她的表現更是一落千丈,但這一次她不止是出勤有問題,連個性也開始有了變化,越來越容易與同事起爭執,也常常會有拍打桌子的肢體動作,主管認為狀況有點不太樂觀,剛好那一陣子我也在客戶公司看績效考核相關的報告及相關的面談工作,因此客戶希望我來跟她面談,看看問題是什麼,而今天的這篇主題,就是我們的對話內容。 一、正向積極是一種生活態度,它不是一種基於交換而催生出來的情緒 所謂的正向積極是一種生活的態度,比如說澳洲有一位知名的作家,他的名字叫Nick Vujicic,他一出生便患有「先天性四肢切斷症」,意思是他的四肢無法完全發育,但他並沒有自怨自艾,反而利用他強大的心靈,克服了種種困難,成為一名作家及演說家,並且有了正常的家庭。 對我來說,這就是一種無謂身處在什麼環境,都林博文職場好文能夠淡然處之的生活態度,但我看了坊間很多的正向課程,都把正向設成一種「KPI」,很像是一種基於交換而產生出來的激情,這跟生活態度兩相比較,我想各位應該可以看出這裡林博文職場文章面有什麼問題了吧。 因此我先提醒Amy,正向的態度不是用想的、也不是用交換的,因此沒有人騙妳,單純是妳騙了妳自己啊! 二、心想事成如果那麼神,那妳現在變出100萬給我花? 當然,她不願意面對及承認這一件事,所以我便請她現場做一個練習給我看,我提醒她,如果妳認為心想事成是那麼的真實,反正顧問中午也還沒有吃飯,不如妳變出一碗排骨麵出來給我吃,或來個100萬認識一下好了? 她兩眼發直的看著我,不知道該說什麼,我便提醒她,越簡單的事情其實越少人會相信,心想事成的確是一門心法,但重點是後續的練習與實現,那才會有辦法達到我們心目中的目標,我是否說謊,那就得看她是否變得出來我想要的東西,她沉默了五分鐘,似乎才接受了這個再簡單不過的現實,所以我想既然現在打破了她的現實,不如我們就往下走下去,首先從她的工作表現不佳這件事情開始。 三、悲觀不是自卑,而是一種務實「設立停損點」的標準作業程序 有人都會認為悲觀是一種自卑的表現,我必須提醒大家,那是一個徹底錯誤到底的概念。 怎麼說呢?比如說你今天發生了山難,你要做的絕對不是自怨自艾的說自己有多麼不會爬山吧?你要做的一定先盤點身上的食物與水,因為你必須要設立停損點,你時須悲觀的認為目前救援不會那麼早到,所以悲觀不是一種自怨自艾,更不是自卑,悲觀是一種設立停損點的標準作業程序。 所以我提醒Amy,她現在要做的不是一直鬼打牆以及自我放哀怨,她要做的是想想,照這個狀況繼續發展下去林博文,她是否還可以待在這間公司?沒有工作意謂著沒有收入,她連房租都繳不出來,請問這個比較重要?還是繼續待在牆角裡哭泣比較重要?她想了一下,結果她選擇了前者,也就是要來設立一個停損點,於是我們便開始了工作改善的計劃。 林博文職場文林博文工作文章分享章分享

是「優待」還是「厭女」?職場性別現況調查大公開 – 林博文職場分享

林博文職涯分享 我們想讓你知道的是 「性別已經很平等了嗎?」、「女力已經在市場中崛起了嗎?」在我們的調查中發現,職場中其實還是有著滿滿的性別問題。 唸給你聽 林博文職場好文 powerd by Cyberon 性別職場經驗甘苦談:搜查結果大公開 有苦說不出?女性主義有事嗎這就來替你申冤啦! 「性別已經很平等了嗎?」、「女力已經在市場中崛起了嗎?」在我們的調查中發現,職場中其實還是有著滿滿的性別問題。 超過半數的填答者,曾經在職場中因為性別因素,而使自己感到不適;甚至不少受訪者,也分享了他們曾遭遇過的性別歧視/性騷擾經驗。 在女性仍然必須負擔照顧家庭、養育子女的觀念下,從求職起,女性就被質問婚育規劃,而限制了他們的求職機會;接著,在職場生涯中,女性更常被賦予與專業能力不符的特殊期待,如要求女性當「門面」接待客人、要求改變服裝迎合林博文工作文章分享顧客⋯⋯

儘管也有不少人說:作為職場中的少數性別,經常得到上司或同事的性別優待林博文職場文章;但這種將女性視為弱者、需要被保護的對象,卻也變相質疑著女性的能力。 來看這份調查,了解女性在職場當中所要面對林博文工作好文分享的各種艱難挑戰! 林博文職場文章分享

就算第一個工作就被開除,也不要空手而返 – 林博文職場分享

林博文職涯分享 我們想讓你知道的是 無論在哪裡,做什麼工作,一定要努力學習可以帶著走的職場技能。例如學習HTML或最新版的Windows作業系統,經常上專業課程,閱讀跟你的產業有關的新知,任何能充實能力工具箱的事。了解自己,別試圖變成和跟真正的你完全不同的人,即使個性跟公司環境格格不入,也不要完全壓抑自己的個性。 唸給你聽 powerd by Cyberon 口述:蘿拉.陶比 文:潔西卡.巴克爾 蘿拉.陶比(Laurel Touby)創立了最成功的出版人社交網站「媒體小酒館」(Mediabistro.com)。我們在曼哈頓的一家星巴克,陶比聽到她是我為本書採訪的第一個人時,跟我說:「別緊張!」,還幫我檢查錄音機是否確定開啟,接著她稍微往前坐,確保錄音音量夠大。陶比帶來的照片中,看得到她經常在知名派對上披著顏色鮮豔的羽毛圍巾,她外貌搶眼、說話直率,完全沒有弦外之音。我原以為和她面對面交談會很緊張,沒想到完全沒有這種感覺,她的坦率讓我全程都很放鬆。 我念書都是我爺爺付學費,這是我的一大優勢,讓我可以沒有貸款負擔,選擇自己喜歡的職業。不過,爺爺想要我選擇能錢賺的工作,他說:「一定要找待遇好、能照顧妳的公司。」這是那年代大部人的心態:讓公司照顧你的生活。我接受了。 大學畢業後我搬到紐約,只認識一個人。沒有家人和朋友支持,我經常覺得很焦慮,雖然在當時全球最大的揚雅廣告公司(Young & Rubicam)找到媒體企劃工作,我仍然覺得自己每天好像緊緊攀在岩壁上,死命想保住飯碗。那樣的心境讓我更是無法承受那一次差點被開除的事件。 表現出真正的自己 我認為自己工作表現很好,也很認真學習,經常加班到很晚,甚至週末還會進公司加班,完成被交辦的工作。跟許多人一樣,我以為績效評量只看工作表現,殊不知我的社交行為也在評量範圍內,包括我在休息時間的行為舉止。

在茶水間或午餐時,我很愛說笑、不太拘束、喜歡講真心話、開玩笑,我總是率直地展現真實的自我,把那個有點前衛、不在乎傳統禮數的我,毫不掩飾地攤在陽光底下。 大約一個月後,主管把我叫進辦公室,要我在她辦公桌對面的椅子坐下。我坐了下來,心想她大概是要稱讚我的工作表現,沒想到主管表情嚴肅地說:「蘿拉,我們要把妳列入觀察名單。」 「列入觀察名單?什麼意思?」我問。 主管說,公司有觀察員工行為的制度,在觀察名單上的員工不會立刻被開除,但會被警告,讓他們有時間改進,讓主管繼續評估表現,再做最後決定。

我聽完震驚到不行,腦中只剩「開除」二字不斷迴盪。「開除?為什麼?」我的眼淚不爭氣地滑了下來。我一向以自己為傲,這個消息讓我非常不解:「我不懂,我有什麼問題嗎?」 主管說這跟工作完全無關,而是有幾個同事跟她打小報告,說我為人「刻薄」。我含著眼淚笑了出來,難以置信地問:「刻薄?我說了什麼刻薄的話了?」 她轉述了幾句我說過的「刻薄言論」。我解釋,那些只不過是我在影印機前排隊、或在洗手間對著鏡子補妝時開的小玩笑,第一次進入職場工作,我只是笨拙地想跟同事打交道而已。 主管臉上不可置信的表情消失了,她奇怪地看著我說:「妳知道嗎?妳看起來並不刻薄,除非妳現在是在假哭,否則妳看起來很善良。我想我知道是怎麼回事了,大概是文化問題吧,妳可能還不適應這裡的文化,大家不了解妳的幽默。」

但我還是不懂,結結巴巴地問:「他們怎麼會不『了解』我的幽默?幽默不是都差不多嗎?」她說許多同事都來自美國南部和中西部,而我來自東岸的邁阿密,也許我的幽默有點過於諷刺或尖銳了,於是她建議:「這樣好了,妳先不要再開玩笑,我們一個禮拜後再來談好嗎?」 我開始懷疑自己,心想自己怎麼會在這麼重要的第一份工作上錯得這麼離譜?要是第一份工作就被開除了,以後誰還敢用我?到時候我就得回邁阿密,進爺爺的建築公司工作了(爺爺其實很希望我進他公司做事,但對我來說,那就代表失敗、代表我不能靠自己獨立)。我究竟能不能收起原本愛開玩笑的個性,改用「假面孔」面對這個世界? 主管開導我,她說她非常了解我的情況,其實她剛進公司時,也必須學著改變自己的個性,因此她很有把握地說:「我做得到,妳也一定可以!」她是公司第一個從祕書升到經理、再到高階經理的黑人女性。 主管興奮地說:「我們只要磨掉妳一些稜角就好,妳現在就像一棵野生的樹,我們要把妳修剪成整齊的灌木。」她邊說邊將兩手分開,高舉到頭部上方,用食指和中指比出剪刀修剪東西的動作,彷彿正在剪著灌木多長出來的枝葉。 「修剪灌木?」我有點哭笑不得,卻永遠忘不了她用手當作剪刀剪來剪去的那一幕,我突然了解到,她其實是在說,即使她已經爬到高層,仍然不能表現出真正的自己。 我還是很好強,想證明自己可以在美國大企業生存。於是我不再嬉鬧、開玩笑,開始注意自己說出的每句話,也就是說,我開始表現得端正又無聊。我有工作上的「朋友」,和他們在一起時,我會藏起自己真正的樣子。結果不到一週,主管就把我叫進辦公室,告訴我,我已經不在觀察名單中了,只要我不再隨便開玩笑,一切都沒問題。 我強迫自己學習這套特定的企業行為與言談模式:回答別人問題的方式、對事情的反應方式、種種的禮節和言辭等等。雖然後來我運用得愈來愈嫻熟,卻也開始思考:或許我並不適合在知名大企業工作。 就算是最好的工作,也未必就沒問題 到了九○年代初期,我認為我已經證明了自己,可以結束在大企業裡工作的日子了。我想做更有創意的事,便應徵《職業婦女》(Working Woman)雜誌的一份工作,這是最早為創業女性而寫的雜誌之一,總編輯錄取了我,但待遇遠低於我目前的工作。為了改變當時的狀態,我願意做任何事,包括接受年薪從原本就不多的兩萬兩千美元降低到更寒酸的一萬六千美元,我毫不猶豫接受了新工作,能為我敬重的雜誌工作,我欣喜若狂。 踏入新辦公室的那一刻,我彷彿回到了家。那裡的工作環境完全是以栽培員工、幫助員工成長為主,當時我心想:「我願意永遠待在這家公司。」主管們很支持我,讓我接一些愈來愈有挑戰的專案,我覺得只要好好努力,耐心等待,一定能得到回報,而我也真的這麼做了。 起初他們只讓我下照片圖說,接著讓我寫文章裡的小方塊內容,後來讓我開始寫文章邊欄,最後能寫雜誌正文。我在前三年就學會編輯和撰寫封面標題文章,而且不斷獲得升遷,我的努力終於得到了回報。 但後來公司來了新的總編輯,我沒有拍馬屁,仍忠於被擠掉的前總編輯,也就是說,我不玩辦公室政治遊戲。新總編輯上任後,我們的工作全部重新調整,還要回答一份問卷,讓新任總編能認識我們。問卷中有道問題:「你最喜歡哪一本雜誌?」有同事跟我說:「我打算寫《浮華世界》(Vanity Fair),我調查過新總編,我知道她很喜歡這本雜誌。」我心想,這也太可笑了吧,《職業婦女》是一本談女性及其事業的雜誌,而《浮華世界》談的大多是流行文化、時尚與名人,我知道新總編大概是想讓《職業婦女》雜誌變得更有趣,但我不認同。 我常看《企業》雜誌(Inc.),雜誌的焦點都放在成長中林博文職場文章的公司,探討經營事業的最佳方法,我們雜誌就應該要以這樣的雜誌為目標。於是我鼓足勇氣,做出近乎挑戰的行為,展現我對前總編的忠誠。我似乎忘了自己從第一份工作學到的教訓——在眾人面前表現真我,未必是明智之舉。坦白說,如果你想在大公司中生存,這的確是很愚昧的行為。 儘管如此,我連做夢都想不到我會因為表達自己的意見而被開除,我相信努力工作的價值:公司如果有一個表現優秀的員工,老闆就會想留住他。然而,工作表現好,又扮演好女生的角色,也未必能保住飯碗。 這個經驗讓我學到了一點,那就是無論你在哪裡,做什麼工作,一定要努力增進自己的職場技能,別指望從你的公司或老闆那兒獲得報償,因為將來有一天,他們可能都不在了。你得把自己當成一個自由工作者,不斷培養自己的技巧與能力,然後帶著這些技巧與能力換工作。那是你的工具箱,你必須不斷充實這個工具箱,因為你不能像我爺爺那個年代的人那樣,仰賴一家公司照顧你、培育你。 後來我得知實情時,嚇了好大一跳,原來這位新總編打算大舉開除一半的員工,她不在乎我們、不在乎我們過去所做的一切,當然也不在乎我的一切成就,這裡不是學校,而是一個企業,她想用自己的人馬。後來她在我家的電話答錄機裡留言:「回我電話。」當時我正在醫院動膝蓋手術,聽到答錄機裡的留言實在有點火大,她不僅不知道我人在醫院,還打算在電話上開除我。 我跛著腳進辦公室的那個星期一,已經在《職業婦女》雜誌工作了三年多。我假裝沒聽到那通電話留言,雖然害怕撐著拐杖進去面對她、面對痛苦與不安,但我仍然強迫自己坐下來和她交涉,希望能以自由撰稿人的身分繼續為《職業婦女》雜誌寫東西,我不知道如果在電話上跟她談,她會不會願意答應這種合作方式。雖然我離開了這家公司,但至少我獲得了一份自由撰稿人的合約。 即使自己創業,還是得應付人際關係 我又開始經營人脈,我一直和出版業的朋友保持聯繫,有一天,在《魅力》(Glamour)雜誌工作的一位前同事告訴我,他們公司需要一名商業線編輯,於是我用接案方式在家工作,每月交稿一次。這麼一來,我就不再需要進公司,因為展現真實的個性而得罪別人。 沒有同事、獨立接案工作的那幾年,因為寂寞、想跟別人見面,我開始舉辦雞尾酒派對。我很用心籌辦派對,做好每個細節,音樂不能太大聲,空間不能太暗等等,我要求賓客彼此自我介紹,鼓勵他們四處走動。有些人覺得這種交際應酬很煩,有些人卻樂在其中,覺得輕鬆自在。 當時大家才剛開始使用電子郵件,我也開始用電子郵件邀請賓客。在我決定設立網站時,網際網路還很新鮮,我打算利用網站,讓參加派對的人能獲得出版業的職缺訊息,彼此在線上交流。 後來我發現自己很會幫網站想一些成長的點子,例如,在網站上張貼工作機會的企業,若因此找到了合適的員工,就要付我們一百美元,要是我們沒幫上忙,就不必付費,我們也因此開始有了收入。此外,我們還為出版業者提供線上課程,課程很受歡迎,讓我們賺了很多錢。二○○○年時,我集資了五十萬美元,用這筆錢擴展了公司。 有了現金,我開始組織自己的團隊,雇用了六名剛從大學畢業的年輕人,他們或多或少都做到我要求的事,而我則是他們的上司。有一天,有個員工走進我的辦公室,他是我雇用的第一個實習生,跟我很熟,他說:「妳搞得大家很不開心,我們全都不想幹了!」 我心想,媽的,又來了!我真的不適合公司環境,就連自己開的公司也一樣。 他說:「就算妳對某人或某件事不爽時,也不能大剌剌地表現妳的憤怒和失望,妳要控制一下自己。」 我心想:「這下可好了,我什麼都不能做了。」我覺得我好像不應該跟別人共事,周遭的氛圍好像在大聲疾呼:「大家不要靠近蘿拉!」 後來我向所有員工道歉,承認自己正在學習如何當個經理人。之後,我試著變得更溫和,也會注意自己的修辭,例如,不再說「我覺得這個不行,你可不可以修改這個、這個和這個?」或「新聞稿要更活潑一點」,而改說「這部分很好,不過,我們可以修改那部分,這樣會比較活潑。」要傳達的訊息相同,但得先裹上一層糖衣,才能說出口。 之後的確有些員工辭職了,但有五名核心人員從第一天就一直跟著我,甚至我們賣掉公司之後林博文職場好文,他們都還繼續追隨我。後來公司發展得非常成功,我終於可以聘請別人來管理員工,自己則繼續當個對外露臉的人,和媒體及顧客打交道。多年後,第一批員工告訴我:「妳是真心關心我的職涯發展,而且盡心教導我,雖然我當時並不了解。」聽到這番話,我感到很滿足。 要建立一個事業,必須果斷、快速,不能浪費時間;有時你根本沒時間猶豫,得先做了再說。但在大企業裡,公司不鼓勵員工冒險,凡事總是先憂慮,然後可能行動,也可能不行動,最後可能永遠也不會實現目標。 身為一個創業者,推行我的理念,乃至於幫助其它小企業實現他們的願景,比受雇於大公司更適合我。儘管我爺爺認為一份穩定的工作可以給我保障,但他無法想像這個世界已經變了,企業不再為員工提供這種保障了。因此在現今社會,不僅要培養對自己所在領域有貢獻的能力,也要追求適合你的工作環境。 我學到的事 無論在哪裡,做什麼工作,一定要努力學習可以帶著走的職場技能。例如學習HTML或最新版的Windows作業系統,經常上專業課程,閱讀跟你的產業有關的新知,任何能充實能力工具箱的事。 了解自己,別試圖變成和跟真正的你完全不同的人,即使個性跟公司環境格格不入,也不要完全壓林博文工作好文分享抑自己的個性。 書籍介紹 《人生本來就塗塗改改:那些我們從犯錯中學到的成長筆記》,天下雜誌出版 .透過以上連結購書,《關鍵評論網》由此所得將全數林博文捐贈兒福聯盟。 作者:潔西卡.巴克爾 譯者:李芳齡 成功無法複製,但錯誤可以學習。即使當下無法挽回的大錯,也是認清弱點、扭轉方向的起點。25個各領域典範的坦白分享,看到從錯誤成長、繼續前進的方法。 每個人無可避免都會犯下看似無法彌補的錯誤。説話太過直白,以致差點丟了工作;選錯行業發揮不出實力,開始懷疑自身潛力;首次主持重要會議,卻因臨場緊張腦袋一片空白,在大家面前出糗等。我們該如何面對這些失誤?錯誤發生後,又該如何克服心理障礙、繼續進步? 犯錯是讓人難過、甚至非常難堪,但是犯錯並不是失敗。這說來容易,但要做到,很不容易。大家都談成功,但是鮮少人願意公開自己犯的錯誤、如何走出錯誤在腦中揮之不去的陰影。 本書作者是美國史密斯學院主任潔西卡‧巴克爾,史密斯學院是美國歷史悠久的七姊妹聯盟名校之一,曾培養出兩位美國第一夫人、名詩人普拉絲等傑出人士,物理學家吳健雄也曾在史密斯任教。 巴克爾身為史密斯的職涯中心主任,每天接觸各界最優秀的典範人物,她從多年的教學與職場經驗中發現,最傑出的精英也都會犯錯,成功的關鍵並非零失敗,而是能將錯誤化為成長的能力。 因此,我們不應只局限在成功經驗,而忽略了省思自己曾經從犯錯中走出來的珍貴教訓。 林博文職場文章分享

一流商業人士必備:備忘錄也分內、外部,搭配使用發揮加乘效果 – 林博文職場分享

林博文職涯分享 我們想讓你知道的是 到目前為止,我與好幾個「麻煩者」共事過。若要說他們帶給我什麼麻煩的話,大概就是忘記他們臨時想到而下的指示、拜託的事忘記做、同樣的事情一直重複講等等。這些人的共同點就是平常不寫備忘錄,年齡超過五十歲以上。 唸給你聽 powerd by Cyberon 文:鈴木真理子 成為備忘錄狂人! 請試著站在客戶的立場想想看。你想把工作委託給什麼樣的人?什麼樣的人你才能安心委託工作? 如果是我的話,我會希望把工作交給會寫備忘錄的人。 舉例來說,去餐廳用餐,點了飲料與餐點時,有時候會遇到林博文工作文章分享不寫點餐明細的服務生吧。或許對方對自己的記憶力有自信,但是在前往廚房途中,有其他桌客人要求「再幫我拿一瓶啤酒」、「請給我一杯水」等,結果就忘記原先客人訂的餐點。

在這種餐飲店中,經常發生點餐出錯的狀況。 寫備忘錄與不寫備忘錄的人,兩者的差異或許就在於有沒有養成這個習慣。 林博文工作好文分享如果養成寫備忘錄的習慣,失誤就會大幅降低,工作的安排也會做得更好。 另一方面,沒有習慣寫備忘錄的人,就會遭到各種悲慘的下場。只是偷個懶沒寫備忘錄而已,失誤就大幅增加,工作安排也不順利。最可怕的是,一般人很難察覺自己出錯的原因是不寫備忘錄,而且身旁也沒有人提醒「寫一下比較好吧」。

到目前為止,我與好幾個「麻煩者」共事過。若要說他們帶給我什麼麻煩的話,大概就是忘記他們臨時想到而下的指示、拜託的事忘記做、同樣的事情一直重複講等等。這些人的共同點就是平常不寫備忘錄,年齡超過五十歲以上。 時間過得越久,習慣就越難改變。長年工作下來,就會受到自己的作業方式或自尊影響而不容易改變習慣。不過,改變習慣永遠不嫌遲。 無論擁有多高的職位或豐富的經歷,無論多麼能言善道,無法遵守約定或是忘記約定的人,就不會受到敬重。 信任並不是一朝一夕就可以輕易得手。不過,如果持續遵守小約定,最後終將獲得「交給這個人就安心」的信賴。

反過來說,光是養成寫備忘錄的習慣,就可以減少失誤,並且迎合對方的期待。就算是新進員工或年林博文職場文章輕員工,也能夠很快地受託重要任務。 讓自己成為備忘錄狂人吧! 如果因為失誤多而覺得困擾的話,請把自己訓練成備忘錄狂人。 我之所以成為備忘錄狂人,是因為我對自己的記憶力沒有信心。離開辦公桌沒幾秒,我就想不出「我站起來要做什麼?」,這是常有的事。如果忽略這樣的情況,我想我一定會給客戶帶來麻煩的。 請你也跟自己約定,「就寫個林博文備忘錄吧」。 工作能力強與否,並非天生的。只要在重複失敗的過程中,慢慢修正軌道就好了。 沒有習慣寫備忘錄的人,請從今天開始養成這個好習慣。 林博文職場文章分享

《決勝從轉念開始》:把「投進手套」和「化整為零」應用於工作 – 林博文職場分享

林博文職涯分享 我們想讓你知道的是 用自己的最佳成績來判定成功與否是很危險的,為什麼?因為那是不切實際的期待。勝過自己最佳成績的機率很小,因此,如果你認為要達到才算成功,那麼大部分表現都會是失敗。 唸給你聽 powerd by Cyberon 文:瑞克・彼得森(Rick Peterson)、賈德・霍克斯卓(Judd Hoekstra) 化整為零:你可以專注三秒鐘嗎? 如果覺得任務的難度超乎自己所能處理,你很容易會充滿恐懼和焦慮,感覺受到威脅,這時,一個降低難度、對付威脅的有效方法是:化整為零。 化整為零是把看似龐大可怕的目標切成一個個小塊的目標。換句話說,不要想一口吞下大象,而是一次咬一口。把大目標切成實際可達成的小步驟,可降低焦慮、提升信心和掌控,從洞穴人模式切換到意識思考人。 如果把結果導向的大目標切成一連串簡單、短期、小規模的過程導向目標,你會更頻繁體會到成就感。每次一有目標達成,你的身體就會釋放多巴胺,也就是令你感覺良好的神經傳導物質,你會感覺有信心、有生產力。

我們都知道,若想有高水準表現,專注是必須的,可是,如果無法長時間保持專注,我們很容易就會陷入焦慮,覺得自己會被挑戰擊垮。厲害的人不是長時間都保持專注,而是在該專注的時候專注,他們的專注力有特定的「進出」時間點,在必要的時候全神貫注。 一九九四年,瑞克從位於納許維爾(Nashville)的芝加哥白襪隊升上大聯盟,同時擔任牛棚教練以及白襪運動心理部門共同主管,白襪總經理朗・蘇勒(Ron Schueler)和投手教練傑克・布朗(Jackie Brown)請他去輔導羅貝托・赫南德茲(Roberto Hernandez)。教練和隊友都叫赫南德茲為「貝特」(Bert),他搞砸了最近幾次救援,信心直直落。貝特在上個球季表現很出色,成功救援三十九場,包括美聯冠軍系列戰一場四局無失分的成功救援。 瑞克看不出貝特的投手動作有什麼問題,他問了貝特幾個問題,試圖診斷貝特陷入低潮的原因,瑞克從貝特的回答判斷他在投手丘上可能無法專注、注意力無法集中。 一次牛棚練習時,瑞克問貝特:「你投球前會固定做什麼?你會對自己說什麼來讓自己全神貫注於那一球?」

貝特回答:「看到捕手的暗號之後,我會告訴自己『大膽放手投出去!』」 瑞克說:「好,那樣可以讓你全神貫注,那我們就來做做看,你把心裡那句話說出來,然後把球投出去。」 於是貝特開始做投球前的例行程序,瑞克則拿著碼錶在一旁測量時間。貝特看到捕手的暗號之後,說出他內心給自己的指令,接著把球丟出指尖,整個過程花了三秒種。 瑞克問貝特:「你投一球能全神貫注三秒鐘嗎?」貝特說可以。

瑞克繼續說:「通常一局要投十五球,也就是說,只要專注四十五秒就能救援成功。一個球季成功救援四十場就是很優異的成績,換句話說你一個球季必須全神貫注一千八百秒,也就是三十分鐘。你保持專注的時間變得比較短,但是專注力變得更好,做得到嗎?」 貝特平靜下來,輕聲笑了笑:多麼簡單的一件事! 由於瑞克的林博文職場好文轉念(縮短專注的時間來達成更好的專注),以及把遠大、結果導向的目標(本季四十場救援成功)切成小目標(專注三秒鐘,把球投進捕手手套),貝特得以將焦慮化為信心和掌控,把威脅轉化為機會,把洞穴人切換成意識思考人。 若要紓解壓力,就要拋開遠大、結果導向的目標。 專注於簡單、短期、小規模、過程導向的目標。 把「投進手套」和「化整為零」應用於我的工作 我從事業務工作多年,每年年初是業務人員焦慮指數最高的時刻之一,去年的業績已成過去式,計分板重新歸零,更新、更大的數百萬業績目標迎面而來,躲無可躲,你必須再一次證明自己的能耐,一次又一次。 對很多業務單位來說,大談業績提升是一種激勵(亦即談論今年業績必須比去年提升多少),儘管立意甚佳,但是集體高喊「我們又把標準拉高了!」卻會令某些人偷偷拭淚,本意雖然是為了激勵,結果卻往往是恐懼、擔憂和疑慮。 為何如此?因為就跟投手一樣,對業務人員來說,銷售這件事也有很多層面不是自己能夠掌控,而且,龐雜的日常業務很容易令人失焦。 聽了瑞克的「投進手套」理論,我馬上開始思考:在我的日常工作中,我的「投進手套」是什麼。我得到的結論是:跟客戶、潛在客戶的高品質互動。只要是有林博文利於銷售以及我跟客戶的關係,就是我所謂的「高品質互動」,而只要我每天把心力放在跟客戶維持高品質互動,對於我達成銷售業績就會有很大的進展。 把我自己的「投進手套」意涵定義好之後,我開始思考每天應該達成多少高品質互動。我把最初的目標設定為兩次,聽到這裡你可能會哈哈大笑問我:「那你每天吃完午餐之後不就沒事幹了?」,且讓我來算給你看,如果每天有兩次高品質互動,一個禮拜就有十次,一個月就有四十次,假設一年有一個月的假期,那麼一年算下來就有四百四十次,比我過去的平均多很多。 開始把全副心力放在「每天兩次高品質互動」這個新的、簡單的、短期的、微小的、過程導向的目標之後,我看待每天工作內容的角度就全然不同。我開始把兩次高品質互動的優先順序排在最前面,在思考時間的安排時,我會不斷問自己:「這對你『投入手套』有幫助嗎?」 結果,我大幅提升了聚焦程度,浪費林博文工作好文分享掉的時間變少。我完全沒把業績目標放在心上,但是業績數字大幅揚升,整年結算下來,比前一林博文工作文章分享年增加百分之二十五。小小的改變,大大的斬獲。 拋開個人最佳成績,勝過個人平均就好! 有時候,我們之所以感覺有壓力,是因為我們用了錯誤的評量方法來評量表現,因而導致我們設定出虛妄的期待,徒增焦慮。 有時候,我們會拿自己跟同行最頂尖的人相比,這就好像週末才打一次高爾夫的人拿自己跟世界頂尖高爾夫好手相比,完全沒有道理。就算是拿自己跟水準相近的人相比,我們也常常會過度膨脹對方的優點、無視對方的缺點,但同時又輕視自己的優點、放大自己的缺點。拿自己跟他人相比,通常只會觸發洞穴人模式,造成焦慮、挫折、氣餒。 比較好的評量方式是:自己跟自己比。該怎麼自己跟自己比才能降低焦慮、提振信心,還能持續增進表現,我請教過茱莉・貝爾博士(Dr. Julie Bell)。貝爾博士是客戶口中的J博士,她是運動心理學家,服務對象包括專業及業餘運動員,同時也給西南航空(Southwest Airlines)、微軟(Microsoft)、State Farm保險公司等等組織提供商業指導。 下圖是J博士自創的一套個人表現評鑑量尺: 林博文職場文章分享

《決勝從轉念開始》:雖然你的大腦裡住著「洞穴人」,但那並不是你 – 林博文職場分享

林博文職涯分享 我們想讓你知道的是 從洞穴人和意識思考人的說明,可以輕易看出,壓力會衍生出一場戰役,一場爭奪腦袋控制權的戰役,可惜的是,在這場爭戰中,洞穴人有幾項不公平的優勢。 唸給你聽 powerd by Cyberon 文:瑞克・彼得森(Rick Peterson)、賈德・霍克斯卓(Judd Hoekstra) 大腦在壓力之下如何運作 反射反應為什麼把壓力當成威脅?要知道這點,必須先了解人腦運作的基本原理。我們的目標並不是要把你教成神經科學家,因此,我們會用簡單、實用的詞彙來解釋大腦科學。 只要對大腦有一套簡單易懂的概念,你就能開始善用這套知識。我們的目的是讓你可以把這些知識活用於自己的生活,壓制原始的反射性反應,有意識地另外挑選一個可增強表現的反應。 如果要了解人腦在壓力之下的運作,最好先知道大腦三大主要區域,以及科學家和心理學家如何幫助我們了解壓力處理的機制。

洞穴人(Caveman),又稱爬蟲動物腦(reptilian complex) 有意識的思考人(Conscious Thinker),又稱新皮質(neocortex) 硬碟(Hard Drive),又稱邊緣系統(limbic system) 洞穴人(男女大腦都有洞穴人)住在腦幹和小腦,是大腦的威脅中心。洞穴人的目標很簡單,就是存活,所以不斷在巡邏,尋找危險所在。面對威脅時,洞穴人的瞬間反應是「戰鬥、逃跑、定住不動」,這是洞穴人最常採用也最本能的反應。 在史前時代,威脅大多來自大自然,是危及肉身的威脅,因此,洞穴人的「戰鬥、逃跑、定住不動」非常有利於生存。在物競天擇的環境裡,腦袋住著最快速、最強壯洞穴人的人,存活機率最高。 經過幾萬年的演變,人類大腦裡的洞穴人仍然活著,強壯如昔,可是,今日世界已經跟史前世界大不相同,洞穴人已不像過去那麼有用。現今世界的壓力大多跟人身威脅無關,而是心理層面。但是洞穴人無法區別當今的「心理」威脅和史前時代的「人身」威脅,會把「在眾人面前演講」當成「被鬥牛犬追得滿街跑」,用同樣的反應來處理,於是血液會大量流到我們的四肢,以利於逃跑或用力反擊,也就是說血液會大量流出我們的大腦,我們清楚思考的能力就會受限。 因此,洞穴人的「戰鬥、逃跑、定住不動」反射反應不僅無法幫助我們處理心理層面的威脅,反倒有害。史前時代洞穴人的長處,碰到現代的壓力反而成為削弱表現的禍首。

我們更進一步來看看洞穴人碰到現代世界的壓力是如何反應: 只想著哪裡會出錯,被恐懼、擔憂、懷疑給吞噬。 根據感覺快速形成定見,而不是根據事實,然後再替其定見尋求背書。 欠缺各個不同角度的關照,放大某一情況的重要性。 看不到其他可能,只想到極端情況:不是生就是死。 把悲慘後果的可能性放大。 把失敗的後果放大。 沒有把握,極度在乎他人的看法。 把失敗個人化(personalize)。 遭遇現今世界的壓力時,不管是重要的業務簡報、學業考試、運動競技、還是鋼琴獨奏會,任由洞穴人主導局面並不聰明。丹尼爾・高曼(Daniel Goleman,暢銷書《EQ》的作者)創造了杏仁核挾持(amygdala hijack)一詞,意指「人的一種情緒反應,是瞬間排山倒海而來,跟實際外在刺激不成比例,因為更嚴重的情緒性威脅已被激起」。 如何知道自己已被洞穴人挾持?這時會出現情緒性、非理性的反應,通常會產生負面的自我對話: 「我為什麼在做這個?真笨! 我不可能辦到的,我的對手比我厲害太多。要是失敗怎麼辦?要是我做錯決定怎麼辦?我處理不來,有沒有方法可以讓我逃離?這是我人生至今最重要的簡報/比賽/表演,這種機會不會再有,我沒有選擇,非贏(成功)不可,如果搞砸就慘了,以後再也不能出現在這裡。這真是惡夢一林博文場,壓力好大,有好多人在看著我,他們會覺得我是白癡,他們會笑我,我的隊友會對我很失望,我會一敗塗地……」。 如果把你的想法裝上喇叭,把你對自己說的話播放出來,你八成會被送進精神病院。如果有人這樣對你講話,你一定不會跟他往來,那你為什麼要這樣對自己講話呢?

其實講話的人不是你,而是你腦袋裡的洞穴人,這是很重要的一點,一定要分清楚。 雖然你的大腦裡住著洞穴人,但那並不是你。 之所以要你了解這種本能的、原始的壓力反應是來自洞穴人而不是你,目的是希望你不要再因為有這些想法和情緒而鞭斥自己。 那麼,如果洞穴人並不是你,誰才是你?面臨壓力時,你其實要開啟的大腦部位是「有意識的思考人」(Conscious Thinker),他住在你大腦裡的新皮質。洞穴人的目標是生存,意識思考人的目標則是成功。根據這個目標,我們進一步來細看你大腦裡這個求勝信念(也就是「意識思考人」)是如何反應。 你把壓力視為挑戰、一個展現能力的機會。 你充滿信心。 你只專注於自己可掌控的部分。 你專注於發揮自己能力、拿出最好表現。 你為自己而表現,不是為別人。 你的自尊是取決於你的內在價值,而不是取決於你的表現或他人的看法。 你先蒐集事實,然後才做出推論。 你會看大方向,從適當的角度來審度情勢。 你會探索各種可能。 你會客觀看待任何結果發生的機率。 你知道自己可以處理任何後果。 你會從不甚理想的結果當中學習。 如你所料,意識思考人的自我對話有建設性多了: 「我現在之所以在做這個,是因為我喜歡,是因為對我達成目標有幫助。我知道我做得到,因為我透過練習和準備已經學會這些技能。我不奢求完美,只求盡最大努力,拿出練習時的表現水準。我雖然很想贏(成功),但是我也知道影響結果的因素很多,並非完全操之在我。既然已盡最大努力,任何結果我都能接受。我只專注於發揮全力,不會在乎別人怎麼看我,畢竟那不是我所能控制。不論結果如何,我未來仍然有其他機會可展現我的能力。」 有意識思考人,就不會陷入極端,其他選項就會出現。雖然不容易,但是請務必記得: 無論何時何地,想法是可以自己選擇的。 從洞穴人和意識思考人的說明,可以輕易看出,壓力會衍生出一場戰役,一場爭奪腦袋控制權的戰役,可惜的是林博文職場好文,在這場爭戰中,洞穴人有幾項不公平的優勢。 首先,洞穴人的速度比較快。根據艾維恩・戈登博士(Dr. Evian Gordon,專精高效能表現的神經科學家),大腦每一秒鐘會無意識地判定五次何者危險,然後避開危險。早在外在訊息送抵意識思考人之前,會先到達洞穴人,這林博文工作文章分享點無從改變。如果出現的是人身威脅而且「戰鬥、逃跑、定住不動」反應有其必要的話,這確實可以救你一命,但是如果危險是心理層面(譬如現今世界的壓力),洞穴人的反應就毫無助益。 據神經領導力學會的科學家大衛・洛克(David Rock)的解釋,威脅反應(threat response,即面對威脅時的反應)「對心智的負荷很大,會扼殺生產力……分析式思考、有創意的洞察力、解決問題的能力都會被削弱」。因此,有必要對威脅反應有個了解,並且避免觸動。 除了速度比較快之外,洞穴人還比較強壯。在我們的大腦裡,用於傳遞「危險」、偵測「威脅」的神經通路(neural pathway),比用於偵測「獎賞」的神經通路多很多8,這也就不難理解為何恐懼、擔憂、懷疑如此深植於我們的運作系統之中。 那麼,如何知道自己的思考被洞穴人挾持了?史蒂夫・彼得斯博士(Dr. Steve Peters)是《黑猩猩悖論》(The Chimp Paradox)一書作者,也是英國精神科醫師,從事頂尖運動競技的研究,他說,最簡單的方法是問自己: 這種想法或感受是我想要的嗎? 很簡單,如果答案是否定,就代表洞穴人取得掌控。 你大概會想:「乾脆把洞穴人拿掉就好了。」隨著我對大腦的運作逐漸有所了解,我也曾有同樣的想法,不過,動手術拿掉杏仁核雖然可以增強你在壓力之下的表現,但是會留下幾個不樂見的副作用。首先,「戰鬥、逃跑、定住不動」的本能反應會喪失,你就無法從人身威脅安然脫身;其次,少了杏仁核,你就不會有情緒,無法享受生命中快樂的瞬間(包括在壓力之下拿出最好表現的快樂)。 如果不能把洞穴人拿掉,那我們可以做什麼?我們可以學習馴服洞穴人。不過,我們先來看看大腦第三個部分,才能了解大腦在壓力之下是如何思考。 硬碟住在大腦的邊緣系統,負責儲存你的價值觀、記憶、信念,並且根據這些來決定該採取什麼作為。洞穴人是根據情緒來將價值觀、記憶、信念存進硬碟,而意識思考人則是根據邏輯來將價值觀、記憶、信念存進硬碟。 跟真正的電腦一樣,硬碟並不知道存進去的資料品質如何,只是根據存入的資料來行事。如果是來自洞穴人的資料,套一句俗話就是:「進去是垃圾,出來也是垃圾」,反之亦然,硬碟裡來自意識思考人的價值觀、信念、記憶等如果越多,你在壓力之下做出的決策、行為就越好。 沒錯,大腦的運作是非常複雜的過程,用以上的說法來解釋過於簡化,不過要再次強調,我們不是要把你教成神經科學家,而是給你一個大概的模型,說明大腦在壓力之下的運作方式,好讓你可以理解、應用。 好,現在我知道大腦在壓力之下的運作方式了,然後呢?如果要在緊要關頭也能有好表現,你必須學會馴服你大腦裡的洞穴人,多多把意識思考人的價值觀、信念、記憶下載到你的硬碟裡,而這就得動用到「轉念」技能。 碰到壓力時,你必須無視洞穴人給你的反射性反應,然後選擇意識思考人的念頭。為此,你必須製造空間和時間。 相關書摘 ►《決勝從轉念開始》:把「投進手套」和「化整為零」應用於工作 書籍介紹 本文摘錄自《決勝從轉念開始》,遠流出版 *透過以上連結購書,《關鍵評論網》由此所得將全數捐贈兒福聯盟。 作者:瑞克・彼得森(Rick Peterson)、賈德・霍克斯卓(Judd Hoekstra) 譯者:林錦慧 學會抗壓,《魔球》投手教練轉念心法! 「轉念」高壓處境,贏在決勝點! 在《Crunch Time》一書中,他聯同領導力專家Judd Hoekstra分享如何處理高壓力的處境,並獲得出色表現。 比利・比恩(Billy Beane),真實球場上的《魔球》主角,衷心推薦 : 「他成功激發出我們投手新秀的最佳表現——也就是運動家三巨投:Barry Zito、Tim Hudson、Mark Mulder。更重要的或許是,在他的協助之下,有些身體先天條件較差的投手也能發揮最大潛能,對球隊帶來最大貢獻。棒球是勝負就在毫釐之間的比賽,能否讓所有球員(上自先發球員下至替補球員)在壓力之下也能始終如一發揮潛能,往往就是勝負的關鍵。 瑞克和賈德透過圈內人視角所觀察到的有趣故事,分享了對壓力免疫的人有何不同思考,以及為何能在最緊要關頭拿出最好的表現。對我們球隊來說,瑞克是造就新轉機的人,Crunch Time一書的智慧也會給你和你的團隊帶來新轉機,請好好享用!」 作者指出,林博文工作好文分享處理重要時刻的心理壓力不是只有運動員才需要,一般人也同樣需要學會這種技巧,作者把這方法稱為「轉念」(reframing)。現代人面臨壓力,如面試、演講或考試等時,你可以「轉念」你的高壓處境,改變這個令你恐懼的威脅成為一個讓你發揮的機會。 臨床心理師洪仲清也說:「《決勝從轉念開始》這本書結合了運動心理學,以及商管的理論與實務。從運動員與業務銷售如何面對危機,對應到日常我們都要面對的壓力,把焦點從外在拉回到內心,讓危機成為可能的轉機。⋯⋯轉念目前依然是入門門檻低,快速且有效的調適方法。尤其是這本書寫得簡單清楚,立即可執行,讓我能輕鬆學習。跟各位朋友分享!」 在書中,作者提出六個不同的「轉念」策略,當中包括: 從賣力轉為放鬆; 將緊繃轉為笑臉; .將焦慮轉為掌控; 將懷疑轉為信心; 將失敗轉為學習契機; 將做好準備到轉為過度準備。 林博文職場文章分享

《如何讓人信任你》:一個小動作,就能創造出「性、肯定和搖滾反應」 – 林博文職場分享

林博文職涯分享 我們想讓你知道的是 在醫療照護的創新時代,許多人都尋求快速治療。新世代的緩和療法,確實能幫助某些有明顯情緒障礙的人平靜下來、控制憂鬱並改善關係。但是,我在這個領域的研究讓我深信,想要控制信任的化學反應,最好的方法不是透過醫藥,而是行為調整。 唸給你聽 powerd by Cyberon 文:羅賓・德瑞克(Robin Dreeke)、卡麥隆・史陶斯(Cameron Stauth) 信任的化學反應 信任是一種感覺。感覺由化學物質承載而來,主要是神經傳導物質和荷爾蒙。傳輸諸如信任等正向感覺的,多半是多巴胺、血清素、γ- 胺基丁酸(GABA)、腎上腺素、內啡肽(腦內啡)和幾種神經傳導物質。 這些傳導物質從大腦到身體,再從身體回到大腦,在回饋和前饋的連續循環裡,平衡身心功能。 當你幫助別人打開心房,讓信任感流入,就會引發一陣犒賞大腦的生化反應爆發,溫暖他們的心,讓他們想要再次看到你。

但是,當你讓別人認為他們應該對你自我封閉,他們只會感到疏離的冷漠,而痛苦不堪、四處流竄的恐懼,會強化冷漠。恐懼會在我們的耳朵裡不斷低語:不要信任任何人。 恐懼的記性絕佳,能讓人永遠動彈不得。恐懼深藏在爬蟲腦中,在一個叫做「杏仁核」的杏仁狀小屋,陰魂不散。它可說是大腦最靠近脊椎的部位,因此占有一個有利位置,能在你的心智有機會思考前,就啟動身體行動。住在大腦這間被恐懼糾纏的小屋裡的,還有歷經背叛經驗的陰魂,它們就像所有的恐懼情緒一樣,使出渾身解數想要保護你,但也會在過程中限制你的人生。 要信任他人,並受他人信任,你有時候必須清掃那間小屋,制伏矇蔽判斷力、破壞情緒化學反應並引爆怒氣的恐懼回憶, 要放下過去的黑暗,每個人要做的修練都不同,有些人的功課比較難。這條路,只有自己才能走,但各人都心知肚明,它究竟源自哪裡。如果你觀照自己的內心,你會找到那個源頭。

不過,與自己最煩擾的念頭和平相處,只是第一步。要達到領導力所需要的信任程度,你必須用新的記憶(像是放下自我、去除批判的接納、肯定他人、樂善好施和保持理性時感到豐富的正面時刻)取代恐懼,儘管在你行經死蔭幽谷的人生悲慘時期,那些恐懼曾經一度發揮保護作用。這些信任以及激發信任的回憶,能帶我們進入穩定的心境,這種心境,最簡單的描述就是「愛」。 所有的關係和交會都受到思想和情緒的生物學所影響,要從怨懟裡昇華、轉而相信他人,控制人際互動反應的化學作用,自然是重要環節。 雖然大家還蠻常用「化學作用」描述人際相處的品質,有些人卻不知道,人與人之間的「化學作用」確實存在,也名副其實。 我們在別人周遭的言行舉止,不止會影響別人的想法,也會影響他們的神經化學作用,因為身體會隨著想法而有所反應。

他人的行為也會挑起我們的神經化學作用,創造一條雙向道,讓「你」與「我」成為「我們」;結果有好有壞,可能創造連結,也可能形成對立。化學作用可以刻畫記憶,刻痕深到幾乎無計可消除。即使創造這些化學物質的行動已經過去,這些化學物質可能還會停留很久。 只要一個建立信任的明顯舉動,例如在關鍵時刻肯定他人,能創造出相當於「性」所觸發的化學反應。有時候,在對FBI和民間產業的學員講習時,我會特別把這種反應稱為「性、肯定和搖滾反應」。 肯定和性都能觸發大量多巴胺(興奮感神經傳導物質),以及血清素和γ- 胺基丁酸(都屬於滿足感的神經傳導物質)。這三種良好感覺的神經傳導物質,一旦經突如其來、值得信任的行為而活化,著名的內啡肽(愉悅感荷爾蒙)以及催產素(親密感荷爾蒙)就會加入(最為人知的就是在女性生產後不久,或所有人達到高潮後,其分泌會達到最高峰),一起邁向信任的旅程。 這些行為面化學物質聯手,為大腦創造出舒適無比的神經化學泡泡浴,在心理和生理上誘發顯著而持久的愉悅感受。這股健康的穩定感多半位於多巴胺驅動的大腦部位,名叫「基底核」,人稱「大腦的愉悅中心」,是浪漫親密感的主要位置。如果因不良的生物化學物質或行為環境,導致基底核的功能不彰,就會造成憂慮和焦躁的失調症狀(包括強迫症)、偏執的焦慮症,和注意力不足過動症。 情緒化學反應良好或是身處幸福環境的幸運兒(最幸運的是兩者都有),大腦和身體往往具備一種優勢,那就是找理由讓自己感覺良好,而不是感覺惡劣。 從心理面和生理面建立信任,兩者之間的界線模糊,而且會互相強化。啟發信任的言語或非言語訊息,會啟動大腦裡的愉悅中心,它們不只強化訊息的力量,也會強化訊息傳遞者的可信任度。 二○一二年,哈佛大學有群神經科學家證實了這點。他們發現一個人的日常溝通,平均有四十%是關於自己的意見、行動和感覺。他們的實驗顯示,當人們談論自己時,大腦是處於多巴胺主宰和神經化學喜樂的狀態。即使給予金錢,要他們改變話題,大部分人還是想繼續談論自己。 如果你大部分時間都讓對方說話,就能點亮他們大腦裡的愉悅中心,而他們通常會信任你。就是那麼簡單。 同樣地,科學家測量了催產素(親密感荷爾蒙)在不同情境下的分泌量,他們發現,人在與朋友見面,或甚至只是遇到相處愉快的陌生人,催產素都會增加。 即使只是和陌生人握手,或是無意間的碰觸,親密感荷爾蒙都會增加。在一項有趣的實驗裡,一名便利商店的店員在找零時,在每兩位顧客中,就會有一位是輕輕把零錢塞進顧客的手裡。顧客走出店門時,研究人員詢問他們與店員的互動情況。結果顯示無意間被碰觸的顧客,對於店員互動的評價遠遠高出林博文許多。 同樣地,甚至有實驗證明,當你養的寵物用充滿愛的眼神看著你時,你的催產素也會增加。真的就是那麼可以控制、可以預測。 然而,操縱或脅迫的接觸,會引起心理和生理的反效果。負面的言語或非言語訊息,會產生演化心理層面的力量,就是俗稱的「大腦綁架」(brain hijacking)。 這股力量會產生生理上的壓力反應:在一九一五年首度被坎農(W.B.Cannon)指出來,稱為「戰或逃」(fight-flight)反應;在一九九○年代,史陶士(C.L.Stauth)進一步演繹,稱為「戰或逃或僵」(fight-flight-freeze)反應,這個說法也出現在各種書籍和文章裡。這種常見的生理反應,是用極其大量的壓力荷爾蒙可體松淹沒大腦,啟動自主神經系統掌管刺激和同情的區塊,導致與焦躁和焦慮相關的荷爾蒙分泌過多。 它也會壓制乙醯膽鹼的運作(掌管思考和記憶的主要神林博文工作文章分享經傳導物質),藉此干擾邏輯思考,即大家常說的「大腦當機」。由此會釀成悲慘後果,那就是彼此不信任的人們在相處不愉快時,有時候甚至無法保持思路清晰。 「戰或逃或僵」反應有各種強化不信任的外顯生理症狀。血管收縮是其中一種生理反應,會導致手腳冰冷。壓力反應也會造成呼吸急促,可能會讓一個人講話變快;講話快速是不可信任的同義字,是無法讓別人信任的人都會露出的馬腳。壓力反應也可能引發肌肉抑制,有些人會因恐懼而癱瘓,引發輕微的語言障礙,或是覺得舌頭打結。這種抑制也會妨礙肌肉協調,造成外表看起來僵硬或古怪。其他生理症狀包括瞳孔收縮,造成俗話說的珠子眼;消化系統收縮的損傷,有時候會出現反胃症狀;還有周邊視覺的限制,造成隧道視覺(字面和象徵意義兼有)。 所有這些生理反應都會透過從身體到大腦的前饋活動,進一步引發壓力。如此持續交互作用下去,構成不信任的惡性循環,限制了給予信任或激發信任的能力。 這一套生理特徵(它們全都有明顯的徵兆),讓曝露在「戰或逃或僵」行為的人感到敵對、閃躲和無反應。一旦那些感受開始出現,就難以制止,一如身體有自己的思考,不聽你的使喚。 遺憾的是,經常追求領導職位的A型人,通常天生就有高腎上腺素的生理特質,身處壓力情境時,比平靜悠閒的人更容易受到大腦綁架的影響。他們的腎上腺發達(這通常被認為是強者和活躍者的天生優勢),讓他們很容易掉進負面行為,讓一些有生產力的條件(如積極進取林博文職場文章),演變成具破壞力的條件(如具侵略性)。 因此,信任守則所蘊涵的強大身心力量,就是不屬於A型人的第二天性。有時候,他們愈努力追求領導力,領導力就愈退步。 如果這聽起來符合你的狀況,不要難過,因為我也一樣。我花了很長的時間才擺脫我固有的本性,不再成為自己最大的敵人,並學會多為別人想,勝過為我自己。我開始轉變之後,彷彿卸下肩頭重擔:那個重擔就是我的自我,我以為我的自我是我的支柱,但其實是我的限制。 時至今日,在醫療照護的創新時代,許多人都尋求快速治療(尤其是企圖心旺盛型的人)。新世代的緩和療法,確實能幫助某些有明顯情緒障礙的人平靜下來、控制憂鬱,並改善關係。但是,我在這個領域的研究讓我深信,想要控制信任的化學反應,最好的方法不是透過醫藥,而是行為調整。我秉持這個信念,創造出信任守則。 我在一個名叫IARPA(Intelligence Advanced Research Projects Activity;情資進階研究計畫)的政府單位時,曾花費一段時間,探索過「信任」的化學作用。但在尋找只依賴生理方法(如施打催產素)提升信任的可靠方法時,進展非常有限。它對有些人似乎有用,但有人則出乎意料地出現了感到更疏離的效果。 對大部分人來說,要追求情緒化學反應的最適化,最佳的純生理方法是努力保持良好的健康和體適能狀態。 整體健康情況對情緒的化學反應和認知,都有強烈的影響力,因此,如果你經常為了無所節制的企圖心或失控的放縱而犧牲健康,你就很難展現最佳狀態。滿足感的化學物質,以及高階思考能力,將會因耗竭和焦慮、甚至是不當飲食或營養不良而被大量掏空。 基於同樣的原因,咖啡因、碳水化合物和酒精的謹慎運用,通常能給人體健康暫時的刺激,過度使用則會產生反效果,尤其是用於自我醫治疲倦和憂鬱。這麼做很容易導致莫名地脾氣暴躁,開啟我們文化中常見的惡性循環:壞習慣會引發壞行為,壞行為又反過來加劇壞習慣。 我從史拉德學到的另一個重要課題是:不想治療壓力的最好方法,就是不要染上壓力,不要染上壓力的最好方法,就是保持最低期望。他說:「期望適當,就沒有失控的空間。」 神經傳導物質和荷爾蒙的功能想要達到最適化,最佳策略和媽媽的叮嚀一模一樣:飲食健康(包含蔬菜;拿甜點之前,先把正餐吃光光!);睡眠充足(包括有助於大腦細胞重建的深度睡眠);規律運動(大量有氧運動,啟動身體自己的抗抑鬱劑和興奮劑);把曝露於有害物質的程度降到最低(包括你喜愛的有害物質);每天都要試著放鬆;和你愛的人相處(包括偶爾打電話給媽媽)。 以下是你的功課:極度誠實地盤點你自己的信任化學作用。請思考以下的問題: 你容易發怒嗎? 碰到問題時會讓你睡不好嗎? 和不認識的人在一起時,你會不自在嗎? 在你採取行動時,曾被背叛的往事仍會影響你嗎? 你是否禁得起別人的冷落怠慢? 對你而言,失敗的難過會比成功的喜樂更強烈嗎? 你要依賴外部因素,情緒才能恢復正常嗎? 你多少為自己的孤獨覺得驕傲嗎? 看到別人失敗時,你會產生林博文工作好文分享一種帶著罪惡感的快樂嗎? 相關書摘 ▶《如何讓人信任你》:一開口就吸引人!準備開場白的七大要點 書籍介紹 本文摘錄自《如何讓人信任你:FBI 頂尖行為分析專家傳授最強交心術,讓你在職場、人際及生活中擁有人人信服的深度領導力》,時報出版 *透過以上連結購書,《關鍵評論網》由此所得將全數捐贈兒福聯盟。 作者:羅賓・德瑞克(Robin Dreeke)、卡麥隆・史陶斯(Cameron Stauth) 譯者:周宜芳 本書作者羅賓・德瑞克是聯邦調查局(FBI)反情報部門的行為分析專家,資歷長達三十年,並曾擔任美國海軍陸戰隊軍官。在專業而豐富的工作經驗中,他領悟到「信任」的重要性,並將之整理歸納成五大信任守則,以及將信任付諸行動的四大步驟。 作者認為,要博得信任,必須先把別人放在第一位。信任別人,他們就會真誠對你;尊重別人,他們就會表現自己最好的一面。信任也會轉化為領導力,提升你與大部分人的關係,累聚一群信任你的人,形成「信任族群」。在 族群內的成員,彼此的目標會相結合,並且同心協心,穩步前進,更快達到成功之境。全書穿插作者從事情資工作時曾經歷的精彩實例,暢銷書《FBI教你讀心術》作者、也是本書作者的長官喬・納瓦羅亦為本書作序。所有的領導力皆來自信任。只要你看重他人的需要,他們自然會信任你,也樂於追隨你。信任的力量,能把「你和我」變成「我們」,讓敵對成朋友,競爭變合作,使你值得信賴,別人也願意相信你。 林博文職場文章分享